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                      可樂之戰

                      作者:弗雷德里克·艾倫點擊次數:992   發布日期:2019-05-07

                      編者按:作為碳酸飲料市場雙雄,可口可樂與百事可樂這對“冤家”已進行了上百年的競爭與廝殺。在這百年間,雙方的態勢,不是西風壓倒東風,就是東風壓倒西風,誰都沒有絕對拿下對方的實力。下面我們就一起來看看這對競爭對手爭奪市場背后的故事。

                       

                       

                      “百事挑戰”

                       

                      1981年2月底,在保羅·奧斯汀(編者注:可口可樂董事長,1971-1981)卸任的前一個月,古茲維塔(編者注:可口可樂董事長,1981-1997)已急切地展開了交接工作。古茲維塔委托幾名外部顧問對公司相關情況進行了研究,研究結果印證了他之前的想法:公司高管層已瀕臨癱瘓,公司制度及財務政策已經過時。

                      古茲維塔開始加緊組建自己的管理團隊。一年前,他和唐·基奧(編者注:可口可樂總裁,1981-1993)曾經約定,如果兩人中有一人成了公司領導人,另一人就做他的副手。現在,為了兌現承諾,古茲維塔任命基奧為總裁和首席運營官,并得到了董事會的批準。

                      在奧斯汀任內,可口可樂公司收購了大量不相關的企業,包括蝦場、咖啡廠,以及制造塑料吸管、濕紙巾和地毯清洗劑的工廠,這些企業幾乎沒有給公司帶來任何利潤,因此古茲維塔提出賣掉它們。

                      可口可樂海外分公司有一項政策:為防止因到貨延遲而造成可口可樂供應不足,各地分公司都儲存了足夠使用一年的原材料,包括瓶蓋、配料和其他物料。但古茲維塔發現,在過去20年里從未發生過重大延誤,而維持大量庫存所耗費的成本已經增加到每天2200萬美元。

                      與此同時,在美國國內,公司的裝瓶系統已經很陳舊。聯邦貿易委員會特許經營權的攻擊給裝瓶商造成了很大的影響,使他們無法引進現代化設備。直到1980年國會批準了專項立法,使軟飲料行業免受反壟斷法的約束,該行業的重組方式才最終得以確立。

                      除此之外,可口可樂公司還面臨著許多其他公司的挑戰。公司在全球各國開展業務,其范圍之廣甚至超過了聯合國。但令人驚訝的是,公司的海外銷售報告經常需要幾個星期才能到達亞特蘭大,這使得公司難以及時采取行動以應對外匯波動。董事會擔心公司越來越依賴海外市場,因此希望古茲維塔集中精力發展國內市場。然而,根據美國的人口統計學家的預測,未來幾年內軟飲料消費量將出現下降趨勢,因為“嬰兒潮”一代正在變老。

                      可口可樂公司還面臨著一個更為嚴峻的事實:在過去15年里,可口可樂的市場份額停滯不前,而百事可樂的市場份額在不斷上升。在超市里,消費者可以自由選擇飲料,在這種情況下,百事可樂比可口可樂更受歡迎;只有在自動售貨機和快餐店等專營渠道中,可口可樂的銷量才能超過百事可樂。

                       

                      二戰期間,美軍用可口可樂鼓舞士氣。

                       

                      智推改革

                       

                      1981年3月28日,古茲維塔在就任董事長的四周后,召集了公司50名高管開會,希望說服他們對公司進行徹底的變革。他講述了努力工作、合理冒險的必要性,同時強調要堅守底線。

                      古茲維塔說:“彭伯頓(編者按:可口可樂的發明人)在1886年發明的軟飲料不一定是世界上最好的。”但作為一名接受過正規訓練的化學工程師,古茲維塔認為,以務實的態度對待公司的生產工作、以冷靜而客觀的眼光看待可口可樂的秘密配方,仍十分必要。因此改進配方或降低成本,他認為“是時候了”。

                      在擔任董事長之前,古茲維塔已經執掌公司的技術部門7年之久。他改進了可口可樂的配方,用更廉價的玉米糖漿代替了可口可樂中一半的蔗糖,此舉每年為公司節省的成本超過1億美元。

                      就任董事長后,古茲維塔迅速掌權,并著力改造原有的管理體系。古茲維塔認為,80歲以上的董事會成員必須退休,這不只是為了避免在華爾街遭遇尷尬,更是因為事實證明,這些人在董事會上投票時并不能理解其中的意義,這使他們無法承擔自身行為的法律責任。在為羅伯特·伍德魯夫(編者注:可口可樂第二任董事長,1923年起掌權可口可樂,直至20世紀80年代)和一些年事已高的董事安排了最后的三年任期后,古茲維塔在董事會建立了新的章程——董事在71歲生日后將不再連任。

                      羅伯特在1981年春天退出了財務委員會,此后很少再來辦公室。但古茲維塔依然保持著與羅伯特的關系,以贏得他的支持。每隔一天,古茲維塔就會到羅伯特家拜訪,并告訴他公司發展的近況。古茲維塔著力破除公司中的舊觀念和舊體制,使得公司氛圍煥然一新。

                      古茲維塔的妻子認為羅伯特不可能心甘情愿地交出他的權力,因為羅伯特在過去半個世紀里一直控制著公司管理層,也有人懷疑羅伯特只是用退休做掩飾,以便重整旗鼓,重新掌權。

                      古茲維塔和基奧作了一個相當大膽的決定,像是為了驗證羅伯特是否放權,他們決定收購一家電影制片廠。他們認為,如果可口可樂公司希望提高在美國本土的收入,就必須向多元化的方向發展。

                      古茲維塔和基奧決定進軍好萊塢,他們的顧問建議將哥倫比亞電影公司作為首選。1982年1月17日,雙方進行了歷時數小時的激烈談判,古茲維塔同意以每股75美元的價格收購哥倫比亞公司。當時哥倫比亞公司的股票交易價約為每股40美元,這意味著可口可樂公司要以高出市價近一倍的價格收購該公司。

                      收購的消息一經宣布,在華爾街便掀起了軒然大波。一周之內,可口可樂的股價下跌了5美元,公司損失了大約10%的市值。

                      在董事會會議上,羅伯特下定決心支持古茲維塔。會議開始后不久,他正式提出收購哥倫比亞電影公司,董事會成員一致同意。

                      對于古茲維塔來說,這是一個決定性的時刻,標志著他對公司控制的加強——羅伯特已經釋放出了明確無誤的信號,公司新的管理層可以自由地作出決策。這是羅伯特參加的最后一次董事會會議,也是他處理的最后一件公司事務。

                       

                      巴菲特是可口可樂的大股東和鐵桿粉絲。

                       

                      改進配方

                       

                      不過,可口可樂的命運仍舊不容樂觀。

                      在“百事挑戰”的壓力下,可口可樂公司在1975年開始醞釀推出新可口可樂的計劃。百事可樂聲稱在許多城市的味覺測試中都戰勝了可口可樂,可口可樂公司也迅速在這些城市開展測試,但結果令人大失所望。可口可樂無法證明自身的優勢。

                      事實上,這類測試的結果具有嚴重的誤導性,因為其本質在于排除產品品牌對消費者心理的影響,而在實際的市場銷售中,這樣的行為是毫無意義的。因為對消費者而言,品牌與味道是無法分離的。百事可樂宣稱,它的味道比可口可樂好,但是對于這種說法的準確性,消費者永遠無法作出公平的、冷靜的判斷,因為他們的味覺受到思想、情緒的左右,由產品名稱引發的聯想總是會影響他們的味覺。

                      “百事挑戰”的結果反映了行業現狀的反常。百事可樂的銷售情況略有改善,但可口可樂并未因此受到影響。一些消費者放棄了其他品牌的可樂,改喝百事可樂,但可口可樂的銷量并沒有明顯減少。這項挑戰的最終結果是把可樂戰爭變成了兩大巨頭之間的競爭,而犧牲了規模較小的競爭對手。

                      但可口可樂公司必須面對一個嚴峻的事實:幾十年來,可口可樂的市場份額已經從“二戰”后的60%下降到1983年的不足24%。造成這種局面的主要原因是市場的分流:低糖飲料、柑橘汁、不含咖啡因的可樂等各種新飲料的大量出現,沖擊著軟飲料市場,吸引了大批消費者。當然,可口可樂公司也推出了許多此類產品,并從中獲得了不菲的利潤。

                      然而,可口可樂的市場表現不佳,不能完全歸咎于新產品的分流。所有數據都表明,口感問題才是真正的根源所在。主管可口可樂國內業務的布萊恩·戴森認為,這些年來消費者的口味已經發生了重大改變,與可口可樂相比,他們更愛百事可樂更甜、更加柔和的味道。

                      古茲維塔也“徹底失望”了。他說:“我們已經盡了一切努力,但還是不斷失去市場份額。”早在1979年,在接管公司之前,古茲維塔就指揮技術部門用秘密配方進行實驗,但當時他沒有資格改變原有的配方,而4年之后,情況變得大不相同。

                      古茲維塔正式授權戴森,開展重塑可口可樂的計劃。戴森將日常工作分配給塞爾希奧·齊曼,這位墨西哥人是百事可樂的前高管,加入可口可樂公司后迅速成為營銷主管。此前他因出色地完成了健怡可樂的市場營銷工作而受到高度贊揚,現在他又以滿腔熱情投入到新的任務之中。

                      齊曼為可口可樂公司帶來了外來的背景——這不是指他在墨西哥的成長經歷,而是他在百事可樂的工作經歷。他是20世紀70年代末從百事可樂來到可口可樂的幾個高管之一,當時可口可樂公司正為“百事挑戰”而大傷腦筋,他們無法接受可口可樂在競爭中處于劣勢的局面,但齊曼不會為此困擾。同時,他也認為應當以改變口味的方式來解決問題。

                      研制新可口可樂的工作比高管們想象中的更加艱難。4年來,技術部門的工作人員一直在改進配方,但一直未能戰勝百事可樂。

                      與此同時,市場營銷人員也遇到了一個棘手的問題——如何宣傳新可口可樂。如果像可口可樂公司一直以來宣傳的那樣,可口可樂是一款完美的產品,那么“改進”的說法似乎顯得自相矛盾。公司是否應該秘密地改變配方呢?如果消費者注意到產品的變化怎么辦?如果他們沒有注意到變化又該怎么辦?怎樣在市場上同時銷售兩種可口可樂?商標需要改變嗎?

                      公司進行了數百次調查和測試,試圖預測公眾對可口可樂味道所做的反應。他們了解到,許多可口可樂的忠實消費者不希望有任何改變,即使是變得更好;公司也不能直接地向消費者詢問太多問題,因為眼下他們必須保密。

                      在古茲維塔等人看來,新可口可樂的突破來自于健怡可樂。在研制出健怡可樂之后,經過一年的不斷調整,研究人員創造出了一種新的可口可樂配方,他們相信這個配方能讓可口可樂在盲測中擊敗百事可樂。

                      新配方誕生之后,公司在各地對不同年齡段的人進行盲測。測試共進行了19萬次,耗資400萬美元。結果顯示,新可口可樂擊敗了百事可樂,也超越了現有的可口可樂。

                      看到盲測結果后,戴森認為應當盡快推出新可口可樂,但這時古茲維塔和基奧卻猶豫了。他們面臨著一系列無法通過測試解決的問題:他們認為配方中的任何變化都必須公之于眾,這不僅是公眾信任的問題,也是公司的法律義務。但隨之而來的問題是,市場上會出現兩種可口可樂,是否將兩者同時保留,對公司而言是一個棘手的問題。

                      初看起來,讓兩種可口可樂同時在市場上銷售的想法是合理的,消費者可以自行選擇適合他們口味的產品。但是古茲維塔和基奧認為,新可樂的銷量很快會超過舊可樂,這將使公司的經典產品陷入尷尬的局面,他們認為原有的產品必須退出市場。

                       

                      上世紀20年代,可口可樂進入中國。圖為當時的女明星海報。

                      上世紀20年代,可口可樂進入中國。圖為當時的女明
                         星海報。

                       

                      意外反轉

                       

                      市場調查顯示,到1984年底,可口可樂在含糖可樂市場上的優勢地位日漸受到動搖,市場份額比百事可樂只多出不到3個百分點。這些銷售數據以及味道測試的結果,促使古茲維塔和基奧最終下定決心,計劃于1985年4月23日在紐約舉行新聞發布會,正式推出新可口可樂,但他們沒有料到百事可樂的反擊是如此迅速而激烈。

                      在可口可樂公司舉行新聞發布會的前一天,百事可樂總裁羅杰·恩里斯給百事可樂的所有員工和裝瓶商寫了一封公開信,宣布:在近一個世紀的競爭后,可口可樂終于投降了。因為新可口可樂的味道“更像百事可樂”。第二天,這封信被整版刊登在全國各大報紙上。

                      新可口可樂的新聞發布會如期舉行,記者與古茲維塔展開了“熱烈的交流”。在雙方的爭執中,有一個重要的群體被忽視了——那些忠實的可口可樂消費者。盲測結果顯示,喜歡新可口可樂的消費者人數比原版可口可樂多出10%,兩者比例分別為55%和45%。古茲維塔和基奧因此認為,新可口可樂會更吸引消費者,這也是他們在新聞發布會上著力強調的一點。

                      然而,面對新可口可樂,大部分美國人感到被背叛了。他們討厭新可口可樂,根本不打算嘗試。成千上萬憤怒的民眾向可口可樂公司表示抗議,令人驚訝的是其中許多人并不喝可口可樂,他們只是覺得失望,有一種巨大的失落感。媒體也將可口可樂公司高管視為企圖“丑化國寶”的破壞分子。

                      古茲維塔相信,如果人們愿意嘗試一下新可口可樂,就會發現它比原版可口可樂更好喝。然而,事實是大部分人并不想嘗試新可樂,因為他們對它的存在感到憤怒。有些人甚至還把新可樂帶到街上,然后倒在排水溝里。1985年5月,可口可樂公司在45個城市舉辦活動,并發放了100萬罐新可口可樂,但收到的反饋幾乎都是負面的,消費者普遍要求原版可口可樂回歸市場。

                      1985年7月11日,古茲維塔和基奧在亞特蘭大的可口可樂大樓禮堂宣布了經典可口可樂的回歸,這次他們沒有大張旗鼓地宣傳。但實際上,消息在前一天已經泄密,美國廣播公司新聞臺的主持人打斷正在播出的肥皂劇,第一時間在電視上報道了這一事件。第二天早上,全國各地的報紙都在頭版頭條刊登了這則新聞。令古茲維塔意想不到的是,當天,可口可樂公司接到1.8萬個感謝電話。在古茲維塔的辦公室外還有一架小飛機在盤旋,飛機上掛著一條橫幅,上面寫著:“謝謝你,古茲維塔。”

                      然而,可口可樂并沒有在一夜之間就從新可口可樂的災難中恢復過來。1985年末,市場調查顯示,百事可樂的銷量超過了新可口可樂和經典可口可樂。但與此同時,調查數據也表明,經典可口可樂越來越受歡迎,銷量持續上升,直到1986年初再次超過百事可樂。

                      在基奧看來,經典可口可樂的重生,帶給人們的心理影響是如此強大,以至于改變了人們的口味,喚醒了原可口可樂的吸引力。

                      可口可樂已經不僅僅是一種軟飲料,它已上升為一種抽象概念,成為美國的象征。近半個世紀后,可口可樂仍然擁有這種力量:雖然它只是一種普通的飲料,但它的價值遠遠超出商業領域,它觸動著人們的記憶,令人心潮澎湃。(支點雜志2019年5月刊)

                       

                      (此文摘自《把世界裝進瓶子:可口可樂百年傳奇》 作者:弗雷德里克·艾倫(著) 周夏夢(譯))

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